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铸造国企的产业链和价值链

2018-08-19 14:15编辑:alsyq.com人气:


  河北省国有资产控股运营有限公司(以下简称国控)经历了从“消防队”和“防火墙”到“产业价值链”的打造, 航母舰队已初现雏形。嬗变是如何发生的,内在机理是什么,对业界和管理层有哪些启示?中国经济时报记者采访了国控的掌门人邱建武董事长,并请他谈了对企业社会责任、国有企业改革和发展等问题的看法和建议。

  中国经济时报:国控成立之初,被交办的都是“急、难、大、重”的任务。当时起步是不是很艰难?

  邱建武:国控的前身是原省工贸资产公司,当时的职责是负责河北省政府原13个厅局83家企业的改制任务。多数企业很困难,是劣势退出企业,或破产企业,有的甚至“房无一间、地无一垄”,而债务负担和离退休人员负担却很沉重。

  为推动国企战略重组,搭建省级资本运作平台,以市场化手段筹集国企改制成本,经省政府批准,2006年5月,在原工贸公司的基础上,组建了国控。职能也相应调整为“促进区域内国有资本重组、为区域内产业发展实施战略控制、为提供公共产品进行投融资、推进企业改革重组和促进社会稳定”。

  我们从最困难的企业入手改制,当时可以说难透了。现在回过头看,应该说很有创造性地完成了任务,一寸土地都没有流失煿去被查封的企业,也收回来了。2011年年底,我们资产总额达到123亿元,比2006年5月组建时增加92亿元,增长287%;净资产93亿元,比2006年5月组建时增加72亿元,增长332%,最大限度地实现了国有资产的保值增值,发展势头非常好。

  中国经济时报:您参与了起步、整合、转型的全过程,在您看来,国控经历了几次大的跨越?

  邱建武:大致经历了三个发展阶段,也可以说实现了三次跨越。

  第一阶段,是公司组建之初的起步发展阶段,主要任务是完成省政府和省国资委交办的“急、难、大、重”工作。我们完成了所属83家企业的改制扫尾工作、省国资委划入的22亿元不良资产的处置工作;重组财达证券、回购华药集团债转股股权、调研宝硕集团财务危机、战略重组河北宣工  (000923 股吧,,资讯,主力买卖)等重大工作。

  第二阶段,是确立产业布局和夯实发展基础阶段。瞄准实业、投资实业、发展实业,我们根据国家和河北省产业政策的发展方向,先后成立了国控担保、长金公司、国控矿业、国控实业和国控化工公司,初步构建了依托国控矿业抓中小型矿产资源整合开发、依托宣工和卫星民爆抓产业发展、依托国控实业抓房产置业和新兴产业、依托国控担保抓金融投资、依托现有流通企业抓现代物流的业务体系,夯实了资本运作的产业基础,增强了发展的内在动力。

  现在是第三阶段,做大做强,我们要将现有的矿产资源整合、民爆器材、房产置业、商贸物流和金融投资等几块业务发展为核心,快速增加公司的资产规模和经济实力,进一步筑强省级资本运作平台,放大资本运营优势,把公司打造为河北一流的大型综合性国有资产经营管理公司。这是“十二五”期间公司的战略目标及重点工作。

  中国经济时报:国控的角色应该说比较特殊,是一家企业,要在市场中生存,要发展;但同时又要完成很多政府交办的任务。这两个目标,会不会互相冲突?

  邱建武:国控承担着历史使命,事业确实有挑战性。特殊的身份和职责定位,决定了国控既要完成“规定动作”,即交办的各项工作,又要通过市场化运作不断发展壮大自己。

  政策用好、用足,不仅不矛盾,而且会相得益彰。只有建立具有竞争力和生命力的产业体系,不断增加企业的经济规模和实力,我们才能为政府做更多的事情。在执行政策的过程中,我们也初步打造了一个扩大融资的支持平台,一个实现资本倍增的“倍增器”,一个产生现金流的主体。比如组建国控矿业公司,一方面,是为了实现省政府整合中小型矿产资源的战略部署;另一方面,也是为了通过中小型矿产资源整合开发,形成公司持续的现金流。比如“国控化工”在开展民爆企业整合重组工作的同时,重点推动卫星公司两年内上市。

  在推进企业改制过程中,我们储备了一些土地房产资源。为有效盘活资产,实现国有资产的最大化增值,我们又设立了国控实业公司。实业公司的主要工作有两个方面,一个是开发利用现有的土地资源,包括河北饭店改扩建、省纺销公司土地开发、定州冷冻厂土地开发等项目。另一个是作为战略性新兴产业培育孵化发展的平台,以PE方式,开展战略性新兴产业投资。

  同时,我们还有意识地保留了一批具有一定行业竞争力的“省”字头企业,如省地煤公司、省食品总公司、省食糖储备库等,这些企业经过几年的发展,有的已经成为所在行业的“小龙头”,为公司做大做强奠定了坚实基础。去年,这些商贸物流企业营业收入同比增长285%,创历史最高水平。今年一季度,几家企业继续保持快速增长势头,省地煤公司实现营业收入同比增长549%;通力机械公司实现营业收入,同比增长277%。

  中国经济时报:从收拾“烂摊子”,到产业链基本成型,国控能够跨越“卡夫丁峡谷”的体会主要有哪些?

  邱建武:我觉得首先是坚持融入大局、服务大局,将企业的战略谋划和业务操作,契合到政府的战略部署和省国资委的工作要求上来,确保执行不走样、落实不打折。在实践中,要坚持社会效益为首和经济效益为本;坚持内生积累增长和资本运作扩张相结合;坚持管理创新战略和人才兴企战略相结合;坚持政策性和灵活性相结合。

  最重要的是,有一个坚强的意志、坚定的信念,有把企业像自己家一样爱护的态度,坚持有利于企业发展、有利于企业实力提高、有利于职工生活水平提高的原则,用长远眼光看待问题,用改革创新的思路对待问题,用实事求是的态度解决问题,不讲一时得失,多换位思考,就没有办不成的事。

  中国经济时报:国控这几年的发展速度很快。能否谈谈未来发展的方向和实现路径?规划“十二五”,国控如何布局?

  邱建武:国控的战略定位,可以简单地概括为“四资”,即资源掌控、资本运作、资产管理、资金经营。

  “十二五”时期,国控将继续以资本运营为主线,以实业发展为支撑,以金融投资为保障,以新兴产业投资为契机,有效发挥资本运作、国有资产经营管理、国企战略重组、不良资产处置和新兴产业发展“五平台”的综合作用,加快发展矿产资源整合开发、民爆化工、房产置业、现代服务业和新兴产业投资“五大板块”,快速增加公司的资产规模和效益,把公司建设成为资本运作能力强、产业布局结构优、持续发展潜力大、承载职责功能多的大型综合性国有资产经营管理公司。到“十二五”末,资产总额150亿元,年营业收入130亿元,年利润总额10亿元以上,拥有4—6家企业集团、2—3家上市公司。

  中国经济时报:企业文化是企业发展的软实力。国控在转型跨越的过程中,企业文化经历了怎样的演变过程?

  邱建武:国控的成长过程具有自身的特殊性,多数所属企业的历史都比国控长。这些企业设立短则10年、20年,长则50年左右。比如卫星厂成立于1966年,已有46年的历史;食糖储备库的前身是成立于20世纪50年代的糖烟酒公司,至今已有50多年。这些企业成立时间较长,又分属于不同的行业,形成了各自独立的历史传承和文化底蕴。国控组建后,如何以文化把这些企业拢在一起,凝聚核心力、向心力,使大家拧成一股绳,确实是一个难题。

  我们在对原有企业文化包容、继承、发展的基础上,形成了“艰苦奋斗、务实高效、追求卓越”十二个字的企业精神。一步步增强文化共识和价值认同,使公司的企业精神逐步成为各企业共同的行为准则。可以说,国控文化的发展过程,是一个由散到合、由行为感知到行动自觉、由外在一致到精神统一的过程。

  国控的资产都是国有资产,是国家交给我们来经营的,不是用来消费的,我们必须以对国有资产负责的态度管好、用好、发展好。什么时候都需艰苦奋斗。务实就是要实事求是、脚踏实地地推进工作;高效就是要有效率地开展工作,看准的事就要快做、做好,雷厉风行,执行到位,绝不能拖延;追求卓越是我们的工作质量和标准,就是要把各项工作做到最好、极致,追求卓越。

  中国经济时报:这些年关于国有企业改革,有很多争论。您曾在政府部门工作过,现在领导一家大型国有企业,我们想知道您如何看待国有企业?

  邱建武:国有企业在现实中垮台的非常多,干不下去就死,这是市场规律。但国有企业不存在“原罪”,有人一说到国企,贪污、腐败、效率低下,全联系到一起了。这是不对的。我认为,国有经济是国家可以直接掌控的最可靠力量,是国民经济的重要支柱,也是经济稳定发展的重要基础,无论是央企还是地方国有企业,都扮演着经济社会“稳定器”的重要角色。通过80年代扩权让利、承包制,90年代转换经营机制、建立现代企业制度,和2000年之后的产权制度改革,生产力不断解放,国企改革也正在逐步深化。

  应该看到,国有企业的改革成效非常明显。国有企业的经济规模显著增大、运行质量明显提高、竞争力快速增强,在国民经济中的主体地位和主导作用进一步增强。但毋庸讳言,也还存在一些问题,主要表现在体制、机制、思想与市场要求有差距,国有资本分布面仍然过宽过散,国企改革亟待进一步提速,推动股权多元化,推进国企整体上市,让国企成为公众公司。

  近年来,关于国企改革的争议始终不绝于耳,有的还十分激烈,比如国有资产流失,比如“国退民进”和“国进民退”等等。实际上,无论是“国退民进”还是“国进民退”,其进退本身并没有错,关键在于进退是否能坚持“三个原则”,是否符合市场经济的法则,是否有利于解放生产力,是否有利于我国经济安全和百姓利益。国务院发展研究中心的报告指出,在我国已开放的所有产业中,每个产业排名前五位的企业几乎都由外资控制;在我国28个主要行业中,外资在21个产业中拥有多数资产控制权。实践证明,凡是国有企业居于主导地位的行业,经济安全就有保障;凡是国有企业被改制、被私有化的行业,经济安全状况就堪忧。

  中国经济时报:现在中国的改革又到了一个关键时期。对国企未来的改革和发展,您有什么政策建议?

  邱建武:未来国有企业的改革,我认为要集中在三个方面,一是股权多元化、资本证券化,通过深化改革逐步解决国企运行成本高、效率低、内部人控制等问题。二是国有资本结构性调整。国有资本有进有退、优化国有资产配置格局是国有企业改革的重点。国有企业肩负的历史使命和现实重任,是其他任何一类企业制度形式所不能替代的。国有企业未来的改革应该是增强国有经济的活力、控制力和影响力,国有经济有进有退,有所为有所不为。三是提速混合所有制。支持鼓励引导不同所有制企业之间相互持股和联合重组,发展混合所有制经济,未来5年至10年,国有经济和民营经济将呈现“我中有你、你中有我”的格局。

  中国经济时报:您如何看待企业的社会责任,国控是如何履行的?

  邱建武:我认为社会责任不仅是一种理念,更是一种实践;不仅是道德呼吁,更应该成为刚性的制度约束。企业在经营活动中必须妥善处理盈利功能和社会功能,协调企业的自然关系和社会关系。国有企业作为国民经济的支柱,作为社会主义制度的重要经济基础和“共和国长子”,不同于以盈利为首要目的或唯一目的的民营或外资企业,国企在实现盈利目标的同时,对社会、对公众、对整个国家承担着天然的责任和义务,应承担更多的社会责任。

  国控多年来始终坚持履行政治责任、社会责任和国有资产保值增值的经济责任相统一,以有效履行政治责任、经济责任来促进社会责任的履行,以履行社会责任彰显国有企业作为居民企业的社会价值。

  一是最大限度地实现国有资产的保值增值,,较好地发挥社会财富创造者的职能。公司用五年多的时间,实现了资产增加2.28倍、净资产增加3.32倍,同时带动了社会投资和就业的扩大。

  二是促进了地方经济发展和社会稳定。既以经济手段圆满实现了省委省政府和省国资委交办的政治任务,履行了国有企业的政治责任;又为促进地方经济发展、实现社会和企业的和谐稳定做出了积极贡献。仅企业改制和重组宣工,共妥善安置职工近万人,未发生群体性或进京赴省上访事件,较好地发挥了国有企业的促进社会和谐稳定的职能。

  三是为政府掌控资源,提高了国有资本对资源的掌控力。

  四是为社会食品安全严格把关。公司在推进企业改制过程中,有意识地保留了省食糖储备库和省食品总公司两家企业。根本目的就是要在食品行业保留好这两家国有企业,发挥国有企业的社会责任,保证居民的食糖、食品消费安全,为构建从田间地头到餐桌安全的食品产业链奠定基础。

  五是促进职工成长,打造幸福国控。员工是企业发展最宝贵的财富。在发展过程中,公司积极创造一个尊重员工、培育员工、发展员工、成就员工的良好氛围,帮助员工在实现公司目标的同时最大限度地实现个人价值。

(来源:网络整理)

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